Menu

دانلود مقاله تحقیق پایان نامه

دانلود تحقیق پایان نامه مقاله رشته و گرایش : ادبیات برق عمران تاریخ شیمی فیزیک حسابداری روانشناسی مدیریت حقوق و..

رهبری تحول آفرین چیست

؟

رهبری مفهومی سهل و ممتنع است. از این رو تعاریف متعددی برای آن وجود دارد.تقریباً به تعداد صاحب نظران رهبری از آن تعریف وجود دارد، اما در مجموع عقیده بسیاری از دانشمندان مدیریت بر این است که رهبری شامل فرایند نفوذ است، به عبارت دیگر، رهبری توانایی نفوذ در دیگران (فرد یا گروه) برای نیل به اهداف است (هرسی، بلانچارد و دوی، 1996،نقل از زالی،1383، ص 177). استونر[1] رهبري را فرايند هدايت و اعمال نفوذ بر فعاليت هاي گروه يا اعضاي سازمان تعريف کرده است (استونر، 2009: 39). چنين تعريفي چهار کاربرد مهم دارد:

نخست، رهبري در مورد کسان يا افراد ديگري مطرح مي شود چون اين افراد و پيروان بايد دستورات رهبري را بپذيرند، درصد تعيين مقام و منزلت وي بر مي آيند و در نتيجه فرايند رهبري را امکان پذير مي سازند. تمام ويژگي ها و خصوصيات رهبري، بدون وجود پيرو و زيردست به هيچ تبديل مي شود (استونر، 2009: 39).

دوم، رهبري مستلزم توزيع نابرابر قدرت بين اعضاي گروه و رهبر مي شود. اگرچه اعضاي گروه بدون قدرت نيستند و مي توانند فعاليت هاي گروه را شکل دهند ولي ترديدي نيست که قدرت رهبر بيشتر است.

سومين جنبه رهبري، توانايي وي در بکارگيري شکل هاي مختلف قدرت براي اعمال نفوذ بر رفتار پيروان است. در واقع اين پيروان هستند که مي توانند بر کارکنان و اعضاي سازمان به گونه اي اعمال نفوذ نمايند که براي خير و صلاح سازمان فداکاري و ايثار نمايند. قدرت و اعمال نفوذ ما را وارد بحث چهارمين جنبه رهبري مي کند (استونر، 2009: 39).

چهارمين جنبه رهبري آميزه اي از سه جنبه نخست و آگاهي از اين است که رهبري با ارزشها سرو کار دارد. برنز بر اين باور است که اگر رهبري به جنبه هاي اخلاق و معنوي رهبري توجه نکند در تاريخ از آن به بدنامي ياد خواهد شد يا عنواني بدتر به آن خواهند داد. رهبري معنوي با ارزش ها سرو کار دارد و ايجاب مي کند درباره راه ها و گزينه هايي که پيش رو قرار دارد به پيروان آگاهي لازم داده شود تا آنان بتوانند هنگام واکنش نشان دادن در برابر پيشنهاد يک رهبر، انتخابي آگاهانه انجام دهند (استونر، 2009: 43).

2-1-1- نظريه هاي رهبري

تقريبا پيش از سال هاي 1950 ميلادي تاکنون نظريه هاي رهبري فراز و نشيبهاي متعددي راپشت سر گذاشته است. در واقع تکامل نظريه هاي رهبري شامل چهار دسته نظريه است: (کريتنر[2]، 1996­: 26).

1- نظريه صفات مشخصه رهبري

2- نظريه سبک هاي رفتاري

3- نظريه وضعيتي (اقتضايي) رهبري

4- نظريه رهبري تحول آفرين

پيتر سنگه[3] (1994) رهبري تحول آفرين را به عنوان يكي از مهمترين عناصر ايجاد سازمان هاي يادگيرنده مي داند و آنان را رهبراني مي داند كه توانايي ترسيم مسيرهاي ضروري نوين را براي سازمان هاي جديد دارند، اين نوع رهبران سرچشمه تغييرات به شمار مي آيند. به نظر باس[4] (1997) مطالعات و تحقيقات زيادي اعم از ميداني و كتابخانه اي و… دلالت بر نيرومندي آثار رهبري تحول آفرين دارد. وي همچنين بيان مي دارد، قرن 21 الهام بخشي و توانمند سازي بيشتر پيروان و رهبري مبتني بر تفويض اختيار را مي طلبد كه همه اين ها در رهبري تحول آفرين نقش محوري دارند. نتايج حاصل از تحقيقي كه توسط هول و اوليو (1993) انجام شد نشان مي دهد رهبراني كه بيشتر از ويژگي هاي رهبران تحول آفرين برخوردارند تا ويژگي‌هاي رهبران تبادلي، به ميزان بيشتري در موفقيت سازمان براي دستيابي به اهداف نقش دارند. همچنين آنان اظهار داشتند هريك از فاكتورهاي رهبري تحول آفرين به شكل مثبتي پيش بيني كننده عملكرد واحد كاراست. نظريه رهبري تحول آفرين بحث مي کند که رهبري تحول آفرين فعال تر و نهايتاً کاراتر از نظريه رهبري تبادلي، اصلاحي يا اجتناب کننده در انگيزش پيروان جهت رسيدن به عملکرد بالا مي باشد. بحث شده است که رهبران تحول آفرين در معني دادن به محيط و شکل دادن اهداف راهبردي که توجه و منافع پيروان را به خود جلب مي کند تواناترند. پيروان رهبران تحول آفرين سطح بيشتري از تعهد به رسالت سازماني، تمايل به کار سخت تر، سطوح بيشتري از اعتماد به رهبران و سطوح بيشتري از انسجام را نشان مي دهند. انتظار مي رود که رهبري تحول آفرين منجر به خلق شرايط بهتري براي فهم چشم اندازهاي راهبردي، رسالت ها، اهداف و پذيرش آنها توسط پيروان باشد. کانگر و کانانگو بيان مي دارند که رهبران تحول آفرين چشم اندازي را جهت ايجاد ايده ها و امکانات جديد براي آينده در طي زمان بحران و تغيير بيان مي کنند و اغلب جهات راهبردي جديدي خلق مي نمايند (آوليو[5] و همکاران، 2004: 11).

رهبري تحول آفرين مشابهت هاي زيادي با رهبري کاريزماتيک دارد، اما از آن پردامنه تر است. بر اساس مفاهيمي از جيمز مک گريگور برنز و همچنين کارهاي تحقيقاتي هاوس، برنارد و باس نظريه اي راکه روي هر دو رهبري تبادلي و رهبري تحول آفرين تاکيد دارند، پديد آورده اند (باس، 1997). اما برخلاف رهبري فرهمند که بر نقش فردي رهبران تأکيد مي‌کند، در رهبري تحول گرا تأکيد بر فرايند ايجاد و تقويت تعهد و سر سپردگي پيروان به اهداف سازمان و تقويت آنان در رسيدن به اين اهداف است. براي رهبران تحول گرا جاذبه شخصي لازم است ولي کافي نيست. به علاوه يک رهبر تحول گرا داراي شرايط زيراست:

1- به اهداف طولاني مدت توجه دارد.

2- پيروان را به تعقيب يک بينش شخص تشويق مي‌کند و به جاي آنکه با سيستم موجود کار کند، با تغيير و دگرگوني سيستم سازماني به تحقق بينش مورد نظر مي‌پردازد.

3- به پيروان کمک مي‌کند تا مسئوليت بيشتري براي پيشرفتشان بپذيرند.

4- در زمان مناسب يک برنامه رهبري موفق را توسعه مي‌دهد، لذا فعاليتهاي تحول گرا به جاي آنکه در افراد بخصوص ادامه پيدا کنند، در سيستم سازماني ادامه مي‌يابند (برسون و آوليو[6]، 2004: 9).

رهبران تحول گرا بر تقويت پيروان و پيگيري تغييرات سازماني و رسمي سيستمها، فرايندها و ارزشهاي جديد تأکيد مي‌کنند و در حقيقت کساني که دنيا را تکان مي‌دهند رهبران و مديران تحول گرا هستند. اين دسته از مديران آزادي عمل بيشتري در کارشان دارند. زيردستان را به تحرک وا مي‌دارند و براي نيل به اهداف به آنان الهام مي‌بخشند و آنان را درباره اينکه هدف چگونه مي‌تواند قابل دستيابي باشد تحريک مي‌نمايند. آنان رابطه با زير دستان را حفظ و آزادانه اطلاعات را در اختيار آنان قرار مي دهند. مطالعات انجام گرفته در مورد مديران اجرايي مؤسسات بازرگاني، افسران ارشد ارتش، مديران ارشد دولتي و… نشان داده که مديران تحول گرا در شغل خود بسيار کار آمد توصيف شده‌اند (استونر، 2009: 29).

رهبران تحول آفرين به آن دسته از رهبران اطلاق مي شود که درصدند تا با خلق ايده ها و چشم اندازهاي جديد مسير تازه اي از رشد و شکوفايي را فرا روي سازمان ها قرار دهند و با ايجاد تعهد و اشتياق فراتر در بين مديران و کارکنان، اعضاي سازمان را براي ايجاد تغييرات بنيادين، تحول در ارکان و شالوده سازمان به منظور کسب آمادگي ها و توانمندي هاي لازم جهت حرکت در مسير جديد و فتح قله هاي بالاتري از عملکرد آرماني بسيج نمايند (سنجقي، 37:1380). همسو ساختن منافع سازمان و اعضاي آن وظيفه رهبر تحول آفرين است. در مقابل، رهبر تبادلي که عوامل تقويت کننده اقتضايي پيروان را بکار مي گيرد، رهبر تبادلی الهام بخش است. در حاليکه رهبران تحول آفرين، خلاقيت، انگيزه و معنويت پيروان خود را بالا مي برند. رهبران تبادلي به منافع شخصي و آتي پيروان خود مي پردازند. رهبران تحول آفرين بر اين امر تاکيد دارند که شما چه کار کي توانيد براي کشور خود انجام دهيد، در حاليکه رهبران تبادلي تاکيدشان بر اين است که کشور شما چه کاري مي تواند براي شما انجام دهد (زالی، 1377: 13). در رهبری تبادلي،فرایند مبادله میان رهبر و پیروان می باشد،رهبران آنچه را که پیروان می خواهند به آنها می دهند(برنز[7]، 2003).اين گروه هويت شخصي را به همان گونه اي که تعريف شده است مي پذيرند، اما رهبران تحول آفرين آنان را تغيير مي دهند. به گفته بس، رهبري تبادلي هنگامي رخ مي دهد که رهبران قول پاداش و مزايا به زيردستان با توافق کامل زيردستان با رهبر مبادله مي کنند. هر دو رهبر و پيرو از اين مبادله سود مي برند. رهبري تبادلي بر اساس اقتدار و ديوان سالارانه تمرکز بر انجام وظايف بوده و بستگي به پاداش ها و تنبيه دارد (استونر، 2009: 43). رهبري تحول آفرين يک فرايند آگاهانه اخلاقي و معنوي است که الگوي مساوي روابط قدرت ميان رهبران و پيروان را جهت رسيدن به يک هدف جمعي تحول واقعي سازمان يا سيستم اجتماعي از طريق طرح مشارکتي قابل اعتماد بنا مي کند. اين نوع رهبري در سازمان هاي امروزي نيازمند تغيير معنادار روابط قدرت با ساير سيستم هاي اجتماعي از سلسله مراتبي به افقي و همراه با تساوي مي باشد. رهبري تحول آفرين چشم انداز آينده سازمان را بيان مي کند، مدلي ارائه مي کنند که با آن چشم انداز سازگار است، پذيرش اهداف گروهي را رشد مي دهند و حمايتي براي فرد فرد افراد فراهم مي نمايند. این نوع رهبري درباره تغيير، نوآوري و توانمندسازي ديگران و قدرت يافتن همراه با ديگران و نه توسط ديگران مي باشد. رهبران تحول آفرين رهبران را تغيير مي دهند، آنان را قادر به رشد و توسعه مي کنند زيرا نيازهايشان برآورده شده و نيازها و تمايلات و انرژهاي جديدي پديدار مي شوند. بنابراين پيروان ممکن است همانگونه که رشد مي کنند و توسعه مي يابند رهبر شوند. اين نوع رهبري با ارزش هاف اخلاق ها، استانداردها و اهداف بلند مدت سرو کار دارند. و بر روي عملکرد و پيروان و توسعه آنان در جهت افزايش ظرفيت بالقوه شان تمرکز مي کند. افرادي که رهبري تحول آفرين نشان مي دهند اغلب يکسري ايده آل ها و ارزش هاي دروني قوي دارند. تغيير ناشي از بينش مبتني بر برخي باورها و ارزش هايي که اعضاي سازمان را براي انجام اقدامات و نقش­هاي جديد سازماني تشويق مي کنند. به عبارت ديگر، چشم انداز، روش کنترلي مناسبي براي اطمينان يافتن از نوع فعاليت هاي مورد نياز براي دستيابي به موقعيت آينده (وضع مطلوب) است. کارکرد اين قبيل رهبران به گونه اي است که با ديدي فراتر از هنجارهاي موجود و با برخورداري از درکي عميق نسبت به تحولات شرايط محيطي و اوضاع داخلي، روند حرکت سازمان را در حال و آينده مورد نقد و چالش قرار مي دهند. زماني که تاثيرات اين روند، چه در حال و چه در آينده، زيان بار و غيرقابل تحمل تشخيص داده شود، آن گاه ايده تغيير جهت دادن به روند حرکت سازمان در فکر رهبران تحول آفرين خطور مي کند. بدين منظور، آنان تلاش مي کنند تا بر تکيه بر توانمندي هاي فوق العاده خويش و نيز بهره گيري از ديگر ظرفيت هاي سازماني، چشم انداز راهبردي نويني را به روي سازمان بگشايند و راه علاج دردهاي پيدا و پنهان سازمان را در دستيابي به اين چشم انداز معرفي نمايند (سنجقي، 1380: 39). در واقع، چنين به نظر مي رسد که ظهور رهبري تحول آفرين، رويکرد دوباره اي است به نظريه صفات مشخصه رهبري همراه با توجه به شرايط اقتضايي، به عبارت ديگر نظريه صفات مشخصه رهبري به نوع ديگري تبيين و مطرح شده است (زالی: 1377: 9).

 

[1] Stoner

[2] Kritner

[3] Peter Senge

[4] Bass

[5] Avolio

[6] Berson & Avolio

[7] Burns