Menu

دانلود مقاله تحقیق پایان نامه

دانلود تحقیق پایان نامه مقاله رشته و گرایش : ادبیات برق عمران تاریخ شیمی فیزیک حسابداری روانشناسی مدیریت حقوق و..

روش شناسي تدوين راهبرد . پایان نامه درباره راهبرد فرهنگی

 

 

الف- چشم‌انداز سازمان

چشم‌انداز سازمان بيانيه‌اي (شفاهي يا كتبي)، است كه از سوي عالي ترين سطح مديريت سازمان تدوين مي‌شود. اين بيانيه درك مديريت را از آينده مطلوب سازمان نشان مي‌دهد و نشان دهنده نوع اقداماتي است كه مي‌بايد براي ساختن آينده سازمان و تحقق ماموريت آن انجام داد.چشم‌انداز به منزله چراغ راهنمايي است براي تصميم­گيري­هاي اساسي، چون با داشتن تصويري روشن از جهت حركت سازمان با اطمينان خاطر بيشتري مي‌توان قدم برداشت و خطرها را پذيرفت. بيانيه چشم‌انداز در عين حال معرف نوع و دامنه تغييراتي است كه مي‌بايد در زمينه‌هاي اساسي مانند فرهنگ سازمان، ساز و كارهاي تصميم گيري و چگونگي برخورد با امور اجرايي به عمل آيد.

بيانيه چشم‌انداز با ارائه تصويري مثبت و تلاش برانگيز از آينده سازمان و تاكيد بر اعتقاد عميق مديريت در تحقق آينده مذكور الهام بخش فعاليتهاي كاركنان است. اگر چه چشم‌انداز در آينده سازمان به اين سئوال پاسخ مي‌دهد كه “ما مي‌خواهيم چه بشويم؟” اما لاجرم با حال و گذشته سازمان مرتبط است. بخصوص كاركنان سازمان چشم‌اندازي را كه با گذشته و حال مرتبط باشد، آشناتر مي‌يابند و تحقق آن را عملي تر مي‌بينند. تجربه مويد آن است كه ارائه تصويري خلاق از آينده توام با واقع بيني به نحوي كه نويد بخش وضعيت بهتر بوده و بر توان كاركنان بخصوص قدرت ناشي از اتحاد و كوشش مشترك آنها تاكيد ورزد بيش از هيجانات كوتاه مدت ناشي از جو رقابت با ساير سازمانها مي‌تواند به بسيج نيروهاي خلاق كاركنان كمك كند.

معيارهاي يک چشم‌انداز مناسب

– آينده نگري؛

– آرمان گرايي (انجام کار با استاندارد بالا)؛

– تناسب با سازمان؛

– انعکاس دهنده‌ي آرزوهاي بزرگ؛

– شوق انگيزبودن و ايجاد تعهد در کارکنان؛

– منحصر به فرد بودن؛

فرآيند تدوين چشم‌انداز

به طور کلي مي‌توان جهت تدوين چشم‌انداز از الگوي ارائه شده در شکل(2-5)، استفاده نمود.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ب- مأموريت سازمان

در آغاز كار هر سازمان و يا به هنگام تجديد نظر در صورت بندي يك سازمان در حال كار، هدف­هاي اصلي، ويژگي­ها و فلسفه‌هايي كه موضع راهبردي سازمان را شكل مي‌دهند بايد معين و مشخص شوند. مجموع اين عوامل بنيادين ماموريت سازمان را تشكيل مي‌دهد كه در واقع راهنمايي كننده سازمان در فعاليت­هاي اجرايي است به نحوي كه سازمان را از ساير سازمان­هاي مشابه متمايز مي‌سازد و دامنه عمليات آنرا بر حسب نوع محصول يا خدمت و حيطه فعاليت يا بازار تعيين مي‌كند. مأموريت، فلسفه تصميم گيران راهبردي سازمان را در بر دارد؛ تصوير ذهني‌اي كه سازمان مايل است از خود پديد آورد، نمايان مي‌سازد و خود پنداري[1] سازمان را منعكس مي‌كند، حوزه‌هاي محصولات يا خدمات اصلي و نيازهاي اوليه ذينفعان كه سازمان سعي در ارضاي آنها خواهد داشت را خاطر نشان مي‌كند.

مأموريت سندي است که سازمان را از ساير سازمان­هاي مشابه متمايز مي‌سازد و دامنه عمليات آنرا برحسب نوع محصول يا خدمت و حيطه فعاليت يا بازار تعيين مي‌كند. به طور خلاصه ماموريت سازمان، حوزه‌هاي محصول يا خدمت، بازار، تكنولوژي، ذينفعان و فلسفه مورد تاكيد سازمان را شرح مي‌دهد و اين كار را به شيوه‌اي انجام مي‌دهد كه ارزش­ها و رجحان‌هاي تصميم­گيران راهبردي باز تابانده شود.

پ- اهداف سازمان

هدف يک دستاورد خاص و قابل سنجش است که در يک زمان معين و با هزينه محدود به آن دست خواهيم يافت.هدف يک “خواسته” است که افراد براي دستيابي به آن تلاش مي‌کنند. در اين مفهوم “خواسته “ نتيجه دقيق و ملموسي است که افراد آمادگي دارند براي رسيدن به آن کوشش کنند.

ت- بررسي عوامل خارجي

هدف از بررسي عوامل خارجي اين است که از فرصت‌هايي که مي‌توان از آنها بهره برداري کرد و تهديداتي را که مي‌توان از آنها احتراز نمود يک فهرست نهايي تهيه شود. محيط خارجي مؤسسه همه شرايط و عواملي را كه بر گزينه‌هاي راهبردي آن اثر دارند و نوعاً خارج از كنترل مؤسسه هستند را در بر مي­گيرد. مدل مديريت راهبردي، محيط خارجي را در دو بخش مرتبط به هم و متقابل نشان مي‌دهد. محيط عملياتي (محيط خرد)، و محيط دور (محيط كلان).

محيط عملياتي عوامل و شرايط درون صنعت و وضعيت رقابتي صنعت را كه بر انتخاب و دستيابي به تركيب­هاي مختلف هدف و راهبرد تأثير دارند را در بر مي‌گيرد. نيروهاي عمده در هر صنعتي عبارتند از : تهديد تازه واردان، قدرت چانه زني مشتريان، قدرت چانه زني تأمين كنندگان، تهديد محصولات يا خدمات جانشين و همچشمي شركت‌هاي رقيب.

نيروهاي محيط کلان:

  • نيروهاي اقتصادي
  • نيروهاي اجتماعي، فرهنگي، بوم شناسي و محيطي
  • نيروهاي سياسي، دولتي و قانوني
  • نيروهاي فن آوري
  • نيروهاي رقابتي

ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE )، External Factor Evaluation Matrix

  • پس از بررسي عوامل خارجي، عوامل شناخته شده را فهرست نماييد.
  • به اين عوامل وزن يا ضريب بدهيد.
  • به هريک از عواملي که موجب موفقيت مي‌شود رتبه 1 تا 4 بدهيد و اين عدد بيانگر ميزان اثربخشي راهبرد‌هاي کنوني شرکت در نشان دادن واکنش نسبت به عامل مزبور مي‌باشد.
  • ضريب هرعامل را در رتبه مربوطه ضرب نماييد تا نمره نهايي به دست آيد.
  • مجموع اين نمره‌هاي متعلق به هريک از متغيرها را به دست آوريد تا بتوان مجموع نمره‌هاي سازمان را تعيين کرد.

نمونه‌اي از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شکل(2-6)، نشان داده شده است.

 

عوامل خارجي EFE ضريب رتبه نمره
  فرصت‌ها
1-      
2-      
3- …      
 تهديدها
1-      
2-      
3-…      
  جمع کل      

شکل2-6. ماتريس ارزيابي عوامل خارجي

منبع: (ديويد، 1394)

ث- ماهيت بررسي عوامل داخلي

هر سازمان در قلمرو واحدهاي وظيفه‌اي خود داراي نقاط قوت و ضعف است. نقاط قوت و ضعف داخلي، فرصت‌ها و تهديدات خارجي و سرانجام مأموريت سازمان، در مجموع، مي‌توانند مبنايي به دست دهند که بر آن اساس هدف‌هاي بلند مدت و راهبرد‌ها را تعيين کرد.

برخي از نيروهاي اصلي داخلي شرکت­ها عبارتند از:

– بازاريابي؛

– امور مالي؛

– حسابداري؛

– مديريت؛

– سيستم اطلاعات رايانه؛

– توليد (عمليات)؛

فرآيند بررسي داخلي سازمان

– فرآيند ارزيابي عوامل دروني سازمان درست موازي فرآيند بررسي عوامل خارجي مي‌باشد.

– براي تعيين نقاط قوت و ضعف سازمان بايد نمايندگان مديران و کارکنان تمام سازمان نقشي فعال داشته باشند.

– بايد درباره مديريت، بازاريابي، امور مالي/ حسابداري، توليد/ عمليات، سيستم اطلاعات رايانه و تحقيق و توسعه اطلاعاتي گردآوري و دسته بندي نمود.

– بررسي عوامل دروني سازمان مستلزم گردآوري، دسته بندي و ارزيابي اطلاعات مربوط به عمليات است.

ماتريس ارزيابي عوامل داخلي (IFE)

اين ماتريس نقاط قوت و ضعف اصلي واحدهاي وظيفه‌اي سازمان را تدوين و ارزيابي مي‌نمايد، همچنين براي شناسايي و ارزيابي روابط بين اين واحدها راه‌هايي ارائه مي‌نمايد.

مي­توان با طي پنج مرحله ماتريس ارزيابي عوامل داخلي را تهيه کرد:

پس از بررسي عوامل داخلي، مهمترين عوامل را فهرست کنيد.

به اين عوامل ضريب بدهيد، از صفر (اهميت ندارد) تا 1 (بسيار مهم است).

به هر يک از اين عامل‌ها نمره 1 تا 4 بدهيد.

براي تعيين نمره نهايي هر عامل، ضريب هر عامل را در نمره آن ضرب کنيد.

مجموع نمره‌هاي نهايي هر عامل را محاسبه کنيد تا نمره نهايي سازمان مشخص شود.

نمونه‌اي از ماتريس ارزيابي عوامل داخلي در شکل(2-7)، نشان داده شده است.

ارزيابي عوامل داخلي IFE ضريب رتبه نمره
نقاط قوت
1-      
2-…      
نقاط ضعف
1-      
2-…      
جمع کل      

شکل 2-7. ماتريس ارزيابي عوامل داخلي

منبع: (فروزنده دهکردی،1394).

 

 

ج- مرحله مقايسه: تدوين راهبرد

در اين مرحله به انواع راهبرد‌هاي امكان‌پذير توجه مي‌شود و بدين منظور بين عوامل داخلي و خارجي سازمان نوعي توازن و تعادل برقرار مي‌شود. روشها و ابزارهايي كه در مرحله دوم مورد استفاده قرار مي‌گيرند به شرح زير مي‌باشد: ماتريس نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهديدها (SWOT) و ماتريس

عوامل داخلي و خارجي (IE).

1) ماتريس نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهديدها (SWOT)[2].

ماتريس نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهديدها يکي از ابزارهاي مهمي است که مديران بدان وسيله اطلاعات (محيط داخلي و خارجي) را مقايسه مي‌کنند و مي‌توانند با استفاده از آن چهار نوع راهبرد ارائه کنند:

راهبرد‌هاي SO، راهبرد‌هاي WO، راهبرد‌هاي ST، و راهبرد‌هاي WT

راهبرد‌هاي SO

در اجراي استرتژي SOيعني راهبرد مبتني بر نقاط قوت سازمان و فرصتهاي محيطي، سازمان مي‌کوشد از فرصت­هاي خارجي بهره برداري کند. همه مديران ترجيح مي‌دهند سازمانشان در موقعيتي قرار گيرد که بتوانند با استفاده از نقاط قوت داخلي از رويدادها و روندهاي مطلوب خارجي بهره برداري کنند. معمولاً سازمانها براي رسيدن به چنين موقعيتي از راهبرد‌هاي WO، ST، يا راهبرد‌هاي WT استفاده مي‌کنند تا به آنجا برسند که بتوانند از راهبرد‌هاي SO استفاده کنند. هنگامي که يک سازمان داراي نقاط ضعف عمده مي‌باشد، مي‌کوشد اين نقاط ضعف را از بين ببرد يا آنها را به نقاط قوت تبديل کنند.

راهبرد‌هاي WO:

هدف راهبرد‌هاي WO، اين است که سازمان با بهره برداري از فرصتهاي موجود در محيط خارج بکوشد نقاط ضعف داخلي را بهبود بخشد. گاهي در خارج از سازمان فرصتهاي بسيار مناسبي وجود دارد ولي سازمان، به سبب داشتن ضعف داخلي نمي‌تواند از اين فرصت‌ها بهره برداري کند. راه‌هايي که بتوان از راهبردهاي WO استفاده کرد، يکي اين است که از طريق مشارکت با ساير سازمانها بتوان از فرصتها استفاده کرد (براي مثال پست بانک مي‌تواند با مشارکت سازمان پست و مخابرات تعداد شعب و باجه‌هاي خود را بيشتر نمايد.) ديگري استخدام افراد واجد شرايط در زمينه فنون مورد نظر و آموزش به ساير افراد، جهت استفاده از فرصت­هاست.

 

 

راهبرد‌هاي ST

سـازمان‌ها در اجراي راهبرد‌هاي ST يعني راهبرد مبتني بر نقاط قوت سازمان و تهديـد‌هاي محيـط، مي‌کوشند با استفاده از نقاط قوت خود، اثرات ناشي از تهديدهاي موجود در محيط خارج را کاهش دهند يا آنها را از بين ببرند. اين بدان معني نيست که يک شرکت قوي، ناگزير در محيط خارجي با تهديدهايي روبرو خواهد شد.

راهبرد‌هاي WT

سازمانهايي که از راهبرد‌هاي WT يعني راهبرد مبتني بر نقاط ضعف سازمان و تهديدهاي محيطي، استفاده مي‌کنند، حالت تدافعي به خود مي‌گيرند و هدف، کم کردن نقاط ضعف داخلي و پرهيز از تهديدهاي ناشي از محيط خارجي است (فرد،1393).

طرز تهيه ماتريس تهديدات، فرصت‌ها، نقاط قوت و نقاط ضعف (SWOT ).

الف) فهرستي از فرصت‌هاي عمده‌اي که در محيط خارجي سازمان وجود دارد، تهيه کنيد.

ب) فهرستي از تهديدات عمده موجود در محيط خارج سازمان تهيه کنيد.

پ) فهرستي از نقاط قوت داخلي و عمده سازمان تهيه کنيد.

ت) فهرستي از نقاط عمده ضعف داخلي تهيه کنيد.

ث) نقاط قوت داخلي و فرصت‌هاي خارجي را با هم مقايسه کنيد و نتيجه را در خانه مربوطه در گروه «راهبردهاي SO» بنويسيد.

ج) نقاط ضعف داخلي را با فرصت‌هاي موجود در خارج سازمان مقايسه کنيد و نتيجه را در گروه «راهبردهاي WO» بنويسيد.

چ) نقاط قوت داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه کنيد و نتيجه را در گروه «راهبرد‌هاي ST» بنويسيد.

ح) نقاط ضعف داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه کنيد و نتيجه را در گروه «راهبرد‌هاي WT» بنويسيد.

 

 

 

 

 نقاط ضعف ـ W

(نقاط ضعف سازمان را فهرست كنيد)

 نقاط قوت ـ S

(نقاط قوت سازمان را فهرست كنيد)

ماتريس

SWOT

راهبرد‌هاي WO

(بهره‌برداري از فرصت‌ها با از بين بردن ضعف‌ها)

راهبرد‌هاي SO

(بهره‌برداري از فرصت‌ها با استفاده از قوت‌ها)

 فرصت‌ها ـ O

(فرصت‌هاي سازمان را فهرست كنيد)

راهبرد‌هاي WT

(احتراز از تهديدات و از بين بردن ضعف‌ها)

راهبرد‌هاي ST

(احتراز از تهديدات با استفاده از نقاط قوت)

تهديدات ـ T

(تهديدات سازمان را فهرست كنيد)

شکل2-8. ماتريس تهديدات، فرصت‌ها، نقاط قوت و نقاط ضعف (SWOT )

منبع: (فروزنده دهکردی،1394).

چ- ماتريس داخلي-خارجي (IE): راهبرد تعيين موقعيت سازمان و واحدها

براساس اين ماتريس مي‌توان راهبرد‌هاي اصلي سازمان را استخراج نمود

ح- مرحله سوم- تصميم گيري: انتخاب راهبرد

ماتريس برنامه‌ريزي راهبردي كمي براي مشخص شدن اولويت راهبردها به كار مي‌رود و به عنوان يك چارچوب تحليلي در اين راستا از آن استفاده مي‌شود. با استفاده از اين روش مي‌توان بصورت عيني راهبردهاي گوناگوني كه در زمره بهترين راهبردها هستند، اولويت بندي نمود. روش تهيه اين ماتريس بدين شرح است:

مرحله اول: راهبردهاي انتخاب شده درتابلوي ماتريس SWOT در ستون گزينه‌هاي راهبردي نوشته شود.

مرحله دوم: به هريك از گزينه‌هاي راهبردي (راهبردهاي انتخاب شده) وزن يا ضريب اهميت داده شود. بايد توجه نمود كه حاصل جمع ستون ضريب اهميت يا وزن بايد برابر با يك بشود.

مرحله سوم: به ميزان امكان پذير بودن هر يك از گزينه‌هاي راهبردي نمره 1 تا 4 بدهيد. نمره 1 به معني حداقل امكان پذير بودن و قابل اجرا بودن، نمره 2 به معني امكان پذيري متوسط، نمره 3 به معني امكان پذيري خوب و نمره 4 به معني حداكثر امكان پذيري يا قابل اجرا بودن راهبرد مورد نظر مي‌باشد.

مرحله چهارم: به ميزان جذابيت يا مقبوليت نسبي هر يك از گزينه‌هاي راهبردي نمره 1 تا 4 بدهيد. نمره 1. يعني بدون جذابيت، 2. تاحدي جذاب، 3. داراي جذابيت معقول، 4. بسيار جذاب.

مرحله پنجم : به ميزان تناسب هر يك از گزينه‌هاي راهبردي با مأموريت و چشم‌انداز سازمان نمره 1 تا 4 بدهيد. نمره 1 به معني حداقل تناسب، نمره 2 تا حدي تناسب، نمره 3 داراي تناسب قابل قبول و نمره 4 داراي تناسب بسيار زياد است.

مرحله ششم: ضريب اهميت هر يك از گزينه‌هاي راهبردي را در نمره امكان پذيري و جذابيت (مقبوليت نسبي)، و تناسب آن ضرب نماييد تا نمره آن سطر بدست آيد.

مرحله هفتم: مرحله انتخاب راهبردها يا همان اولويت بندي است. در اين مرحله گزينه‌هاي راهبرديي كه بيشترين نمره را به خود اختصاص داده‌اند از اولويت بيشتر و بالاتري نسبت به ساير راهبردها برخوردارند .

 

 

 

 

انوع راهبرد‌هاي قابل اجرا ضريب مرحله دوم چارچوب:

تطبيق

 

مرحله اول چارچوب:

ورودي

راهبرد n ام راهبرد… راهبرد اول
جمع نمره نمره جذابيت جمع نمره نمره جذابيت جمع نمره نمره جذابيت
              عوامل اصلي خارجي

 (فرصت‌ها و تهديدها)

            1 جمع نمرات عوامل خارجي
              عوامل اصلي داخلي

 (قوت‌ها و ضعف‌ها)

            1 جمع نمرات عوامل داخلي
8-0   8-0   8-0   2 جمع كل امتياز راهبرد

شکل2-10. ماتريس QSPM

منبع: (ديويد، 1394).

2-7. اجراي راهبرد

براي آنکه سازماني به به اهدافش دست يابد نه تنها بايد راهبرد‌هاي خود را به نحو مؤثري تدوين کند، بلکه بايد آنها را به نحو مؤثري نيز به اجرا گذارد. اگر هر يک از اين وظايف به شکل نامطلوبي انجام شود نتيجه کار احتمالاً عدم توفيق در راهبرد کلي خواهد بود. به طور کلي در ادبيات مديريت راهبردي زمينه اجراي مؤثر راهبرد کاملاً توسعه نيافته نيست (فروزنده دهکردی،1394). اما با بررسي ديدگاه­هاي صاحبنظران مي‌توان به عمده ترين مؤلفه‌هاي اجراي راهبرد رسيد.

 

 

[1] – Self-Concept

[2] – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats